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江西省省屬國有企業資產經營（控股）有限公司
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高質量推進股權管理，助力公司第三次轉型升級
從成立之初的省屬外貿系統國有企業改制平臺，到如今擁有72家一級子企業，其中全資及控股企業18家，規范完成混合所有制改革的企業10家。一路走來，江西國控的股權管理舉措扎實、亮點突出、經驗管用，形成了符合自身特點的“國控模式”。
規范管理 凝聚內力
加強管理是企業永恒的主題。公司不斷夯實管理基礎，強化管理創新，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，總體管理能力明顯增強。
加快完善中國特色現代企業制度。按照“兩個一以貫之”的原則，積極探索加強黨的領導與完善公司治理相統一的有效途徑，建立以習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上的講話為綱領，以公司章程、《公司黨委會議事規則》《董事會議事規則》《總經理辦公會議事規則》《公司貫徹落實“三重一大”決策制度實施辦法》等基本制度為基礎的議事決策體系，在此基礎上探索形成《公司黨委會決策和前置研究事項清單》，明確界定各治理主體行權邊界，建立各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的中國特色現代企業治理體系。不斷夯實中國特色現代企業制度基礎，大力推進管理體系和管理能力現代化，提高制度執行力，開展對標一流企業管理提升行動。
分級管理與分類管理相結合。按照黨管國企原則、管資本原則和市場化原則，堅持因地制宜、因企施策，科學實施分類，突出重點，建立健全各全資控股企業治理機制，完善內部管理制度，合理劃分股東（大）會、董事會、監事會“三會”職權邊界，確保股東（大）會、董事會、監事會等治理主體規范運作。通過三會管理、國有產權代表管理、運營模式管理等方式，實現了對全資控股企業進行分級分類管理，建立起符合市場經濟規律和企業實際的法人治理結構，推動公司治理發揮實效，不斷提升經營運行效率。
改革創新 激發動力
公司以改革創新為根本動力，練好內功，不斷在更高起點上謀劃和推動改革攻堅向縱深推進。
“合”出新意。凡屬充分競爭領域的合作項目，原則上都推行混合所有制。目前在大健康、旅游、地產物業、智慧物流、供應鏈金融等7個領域20多個項目中實現了混合所有制，逐步形成了各類資本優勢互補、共同發展的“國有體制+民營機制+上市標準”的混合所有制新模式，深化國企改革實現新作為。
“管”出新路。做強做優本部戰略規劃、利潤來源、風險管控“三大中心”；創新性地制定《國有控股混合所有制企業運營管理辦法》，在確?；旌退兄破髽I市場活力的同時，研究混合所有制企業黨的領導融入公司治理的方法途徑，不斷提高經營管理規范化水平，打造了市場反應迅速、運營高效、多方資源有效融合的國有資本管控新模式。
“創”出新招。巧用激勵機制，加大內部三項制度改革力度，推出以效益為導向的本部薪酬管理辦法，員工練本領、強素質的積極性、主動性得到充分調動和激發，工作熱情與干勁持續高漲。在所屬全資控股企業探索建立項目跟投、領辦、超額利潤提成等市場化激勵機制，實現了企業得發展、隊伍得壯大、員工得實惠的“三大成效”，員工與公司共享改革紅利、發展成果。
協同配合 形成合力
注重部門和企業的協調配合，堅持務實作風，提升服務意識，樹牢底線思維，形成股權管理的強大合力。
統籌協調。堅持目標導向，強化所屬全資控股企業資產管理能力，壓實國有資產保值增值責任。改進工作作風，力戒管理中的形式主義、官僚主義，涉及須公司上下協同推進的事項，由所屬企業提出申請，職能部門牽頭，聯合相關部門，強化統籌，協調推進。
有序進退。堅持效果導向，通過制定公司直管經營性企業清單，篩選優質股權資產，梳理分類管理清單，針對非主業、非優勢，低效、無效資產進行摸排，推進“兩非”“兩資”清理工作落實落地。詳細梳理和深入分析投資規模大、周期長的重點股權投資企業經營有關情況，積極做到低效股權不增資，服務股權有增值。
風險防控。堅持底線思維，構建治理風險管控、廉政風險防控、財務風險防控、法律風險防控等全面風控體系，形成監督合力，確保公司自控自營資產無損失、經營無差錯，高質量推進公司第三次轉型升級。